Даже сейчас, когда на одну вакансию менеджера по продажам претендуют около 10 соискателей, компании заявляют о нехватке грамотных продавцов. Бизнес-тренер, в прошлом менеджер по активным продажам Виталий Кравчук считает, что первопричина – в системе организации продаж и адаптации новичков.

– Часть бизнесов пробует сегодня наладить новые способы привлечения клиентов, в том числе через расширение, а порой и создание активного отдела продаж. Особенно сложным это является для компаний B2B с «длинным циклом продаж» – от первого контакта с клиентом до получения денег на расчетный счет проходит от нескольких месяцев и до 1-1,5 года. Именно из-за длинного цикла, а также из-за большого количества действий и вариантов развития событий, которые необходимо учитывать в процессе продажи работодатели зачастую годами не могут наладить бесперебойные процессы найма и адаптации новых менеджеров.

Сегодня на рынке труда на одну вакансию претендует около 10 работников. Это распространяется и конкретно на продажи. Убедится нетрудно: достаточно ввести запрос «менеджер по продажам» на популярных сайтах о работе. Вот, например, что выдает RABOTA.TUT.BY cегодня:

• Найдено 980+ вакансий
• Найдено 20 300+ соискателя с 22 700+ резюме

И при этом, я, например, по-прежнему слышу одни и те жалобы от бизнесменов: лучшие кандидаты к ним работать не идут, середнячки не проходят испытательный срок и не окупают время и деньги, потраченные на поиск, найм и обучение. Это наблюдается в абсолютно разных компаниях: оптовая торговля стройматериалами, строительно-монтажные работы по кондиционированию и вентиляции, разработка и продвижение сайтов.

На первый взгляд, проблема в неправильном подходе к найму. Может показаться, что если перейти от традиционного собеседования с глазу на глаз по-отдельности к отбору кандидатов на конкурсной основе, групповым собеседованиям и проч, это позволит отсечь середнячков и замотивировать лучших кандидатов бороться за вакансию. Тем самым, это увеличит шансы их найма.

Да, безусловно, конкурсный отбор позволяет выбрать сильнейших и наиболее замотивированных.

Однако, если копнуть глубже – может выясниться, что отнюдь не организация найма является системной ошибкой в большинстве отделов продаж.

Подавляющее большинство бизнесов ищут лучших менеджеров по продажам и при этом не умеют продавать... себя как работодателя.Опять же откройте вакансии на любом популярном ресурсе по трудоустройству. В 8 из 10 случаев будут подробно указаны 9-10 пунктов в графах «требования к кандидату» и «должностные обязанности», но в двух словах описаны:

• Вид деятельности компании
• Предполагаемый размер дохода в формате оклад + процент
• В графе «условия работы» будет 3 стандартных пункта, что-то вроде «оформление по ТК, дружный коллектив, обустроенное рабочее место».

Еще наблюдения: работодатель, разумеется, хочет нанять людей, которые умеют продавать или страстно желают этому научиться. На собеседовании таким кандидатам говорят, что нужны сотрудники, готовые к т.н. «продажам по ценности»: выстраиванию долгосрочных отношений, убеждению клиентов в неценовых преимуществах и выгодах работы с компанией, умению устанавливать контакт и т.д. О том, что на продажи будут влиять такие факторы, как отличная от конкурентов цена, большие скидки, акцент не делается.

И при этом, заявляя подобный (действительно верный) подход к продажам – сами работодатели продают себя в вакансии исключительно по такому фактору как цена. В итоге соискатель не видит: по чем еще, кроме возможного дохода, ему выбирать компанию – требований в 2 раза больше, чем условий, созданных для работы. Да и все эти условия – стандартные. Можно предположить, что если компания так «продает себя» в вакансии, то точно так же организован сам процесс продаж. Лучшие, «крепкие» кандидаты давно это поняли и не откликаются на стандартные вакансии. Или же отказываются от нее после собеседования.

Причин для выбора именно этого работодателя у них нет, ведь его единственный критерий удержания – зарплата. Но лучшие кандидаты и так знают, чего стоят. И даже в кризис они уверены, что получат достойное вознаграждение.

В итоге, соглашаются работать среднестатистические кандидаты или новички. А работодатель в очередной раз убеждается, что на рынке хороших кадров нет.

Может показаться, что опять же, все дело в найме – достаточно подкорректировать описание вакансии и все наладится. Но это вершина айсберга. Первое, что я бы сделал на месте работодателя – принял как истину утверждение, что чем больше ценности компания готова давать новому сотруднику с первого же дня работы, тем большей отдачи по результатам вправе от него ожидать.

Пример. Недавно я общался с несостоявшимся менеджером по продажам. Она очень активная и общительная девушка, спустя 2 года работы в банке решила попробовать себя в продажах. В первый день работы в компании, продающую рекламную продукцию, со штатом около двадцати человек, ей дали телефонный справочник и сказали: «Сначала продавай, по ходу подскажем». О вводе в должность и адаптации речь не шла вообще. То есть не было ни обучения продукту, базовым техникам продаж по телефону, модели продаж компании, ни сегментирования клиентов.

Менеджер-новичок не понимал, какие проблемы клиентов компания решает и какие выгоды несет продукт. В течение недели она старательно пыталась продавать товар по телефону, в то время как модель продаж компании представляла собой минимальное выявление потребности и назначение встречи.

Руководитель отдела продаж не объяснил, почему отправление коммерческого предложения в сфере не работает, как правильно следует назначать встречу, а уже потом готовить предложение адресно. Не удивительно, что спустя неделю отказов и полного непонимания процесса продажи она уволилась и теперь считает, что продажи ей не подходят. Потому что она не может «втюхивать» то, что людям не надо.

Да, возможно, это крайний случай – сейчас таких примеров все меньше.

Тем не менее, если руководители отделов продаж сегодня продолжают заявлять, что хороших «продавцов» мало – я бы задумался, что можно поменять в самой компании.

Если бы я хотел стать менеджером по продажам, то при выборе работодателя в первую очередь определился бы с предполагаемым уровнем дохода и отраслью, а затем выбирал по двум параметрам:

1. Что представляет мой непосредственный руководитель как личность и как профессионал? Понятно, что непосредственный руководитель напрямую влияет на мой результат. И если он чем-то серьезно меня не устраивает, то в эту компанию я бы работать не пошел.

2. Насколько компания поможет мне достойно зарабатывать?Хороший заработок в виде высокого оклада рассматривать не будем.Рынок менеджеров по продажам и так донельзя испорчен и работодателям приходится платить необоснованно высокие оклады, чтобы соответствовать среднему предложению.При этом, как вы думаете – какую небольшую или среднюю компанию выберет новый менеджер по продажам – где оклад больше на 1,5 млн или где процесс продажи не просто рассказан поверхностно, а описан во всех подробностях: где искать клиентов, как общаться с секретарем, как устанавливать контакт с лицом, принимающим решение, выявлять и формировать потребность, готовить коммерческое предложение и проводить презентацию, отстраиваться от конкурентов по продукту/услуге, работать с возражениями клиента и вести переговоры, в том числе и ценовые, как подводить клиента к завершению сделки и т.д.

Любой думающий кандидат, по моему мнению, поймет, что в первом случае ему платят выше оклад, и все остальное только в его собственных руках. А во втором – что компания позаботилась о новых менеджерах, чтобы они учились не на своем опыте, зачастую горьком, а на уже накопленном опыте компании.

Вместо легкого и неэффективного пути повышения окладов я бы рекомендовал компании для начала самостоятельно найти все проблемные участки в процессе продаж и работы с новичками, а также способы их решения.И уже после того, как весь процесс продажи будет понятен и расписан, перед бизнесом будет стоять задача привлечь не самых «звездных», а самых обучаемых кандидатов. Обеспечить условия труда, в которых невозможно не продавать.

Чтобы привлечь грамотных кандидатов, я бы рекомендовал отделам продаж подготовить для соискателей ответы на несколько вопросов – как в тексте вакансии, так и во время собеседования:

1. Как будет проходить испытательный срок?

• Обычный ответ: «Вы прочтете материалы о компании, продуктах и услугах и – «вперед на мины».
• Отличный ответ: «У нас разработана программа обучения. Это концентрат необходимой теории и практических заданий по отработке навыков с ежедневной аттестацией в конце дня».

Процесс обучения и адаптации занимает разное количество времени в зависимости от специфики компании. Как правило, это от 2 недель до 3 месяцев.

Лучшим критерием прохождения испытательного срока, конечно же, являются результаты продаж. Но если из-за длинного цикла сделки невозможно оценить достойный объем продаж, необходимо опытным путем определить промежуточные результаты, по которым оценивать работу менеджера. Это может быть:

• Количество найденных потенциальных клиентов
• Работоспособность менеджера (среднее количество контактов с клиентами, например, звонков, коммерческих предложений, встреч, договоров)
• То, насколько хорошо менеджер усвоил программу обучения

2. Как организован процесс привлечения потенциальных клиентов при «холодном» обзвоне?

Важно рассказать, что источники поиска клиентов и механизмы общения у компании определены:

• Отраслевые сайты и издания
• Участники государственных инвестиционных программ
• Годовые программы закупок на icetrade.by
• Критерии формирования списков клиентов для обзвона. Например, по численности работников, по виду деятельности, по стадии строительной готовности.
• Сценарии разговора, или так называемые скрипты, с секретарем и выявления потребности у лица принимающего решения ЛПР.

3. Как организован процесс развития клиентов?

• Хорошо, если есть список всех аргументов в пользу продукта/услуги.
• Отлично, если аргументы прописаны в сравнении с основными конкурентами, сформирован банк ответов на основные возражения клиентов, разработан перечень вопросов и сценарий для ведения переговоров.

Если все этого нет, возможны три варианта:

1. Никак не помогать новичкам и надеяться, что менеджер «как-нибудь» будет продавать сам.

2. Постоянно говорить, как надо было правильно отвечать на вопросы клиентов, разбирать ситуации «по горячим следам». По моему опыту, так происходит в большинстве компаний.

3. Собрать работающие аргументы у лучших менеджеров, записать и оформить это в некую базу знаний – «корпоративную книгу продаж». На ее составление уходит около месяца. На внедрение – от 1 до 3 месяцев, в зависимости от количества изменений в процессе продаж.

4. Как организован процесс завершения сделки?

• Хорошо, если прописаны несколько работающих техник.
• Отлично, если руководитель отдела продаж помогает «дожимать» первых пару клиентов и проводит разбор встреч.

5. Какой реальный срок выхода на план по продажам?

Лучший ответ: собрать статистику результатов лучших менеджеров по каждому этапу продаж. Это дает возможность непредвзято оценить прогресс.

Банальная истина: то, что мы не измеряем, мы не контролируем.

6. Сколько времени уходит на второстепенную работу: документы и сопровождение сделки?

Лучший способ увеличить продажи – это увеличить время, которое менеджер тратит на продажи (Дэн Кеннеди).

7. Какие основные причины отказов клиентов?

8. Насколько востребованы продукты/услуги компании сегодня

Лучший способ это понять – оценить экономический эффект для клиента, т.е. ответить в цифрах на вопросы: «Что будет если все оставить как есть?», «Что будет, если вы купите наш товар?».

Чем очевиднее экономическая выгода и чем быстрее срок окупаемости, тем проще убедить клиента в необходимости покупки. Здесь легче продавать компаниям, которые работают с продуктами/услугами первой необходимости. Например, завод не может производить продукцию без закупки металла, и менеджеру не нужно формировать потребность, т.е. убеждать клиента, что ему нужно купить очередную партию этого сырья.

И, наоборот, гораздо сложнее убедить клиента потратить деньги на закупку продукта, экономический эффект от которого будет заметен спустя 2-3 года. Например, системы энергосбережения.

9. Какие основные причины проигрыша конкурентам?


Тем не менее, если руководители отделов продаж сегодня продолжают заявлять, что хороших «продавцов» мало – я бы задумался, что можно поменять в самой компании.

Казалось бы, все эти ответы компании малого и среднего бизнеса должны были получить еще на старте работы на рынке. Однако это может не делаться годами. Даже сейчас, в кризис. Как правило, по двум причинам:

1. Собственник бизнеса слишком занят «тушением пожаров» по неотложным вопросам.

Чтобы устранить эту проблему, сегодня часто приглашают внешнего эксперта, привязывают его деятельность к измеримому результату в объеме продаж. В результате выигрывают как клиент (он получает рабочую систему и увеличение продаж) так и эксперт, зарабатывающий часть сгенерированного им дохода.

2. Собственник бизнеса сам успешно продавал или продает до сих пор за счет своих личных качеств, так называемой харизмы, и сам не проходил обучения. Поэтому он думает, что подчиненные смогут научиться продавать точно так же – без обучения.

Собственнику важно осознать, что успешно продавать без квалифицированной помощи со стороны компании могут сотрудники, у которых есть потенциал создать собственный бизнес.Кстати, они часто это и делают – копируют бизнес-модель и уводят часть клиентов. Поэтому, вместо того, чтобы искать на рынке труда и выращивать себе конкурентов, стоит подумать о создании системы продаж под менее амбициозных соискателей.

Самостоятельно разложить процесс продажи «по полочкам»компания может за месяц, уделяя этому 1-2 часа в день. Для этого привлекаются:

• Ответственный за продажи собственник или топ-менеджер
• Руководитель отдела продаж
• 1-2 лучших менеджера и маркетолог, если такой есть в штате