Вместе с Виталием Кравчуком, консультантом-экспертом по созданию и развитию отделов продаж в B2B, разбираемся, в каких отделах продаж нужны жесткие скрипты, а когда — можно дать менеджерам больше свободы, как сделать так, чтобы прописанные правила работали, и почему важно составлять план обучения на каждую неделю.

— Если вы всерьез намерены управлять своими продажами, а не надеяться только на подбор сильных кандидатов, которые сами все продадут за счет высокой мотивации, то разработки и внедрения стандартов и скриптов продаж вам не избежать.

Если у вас короткий цикл сделки с продажей в одно касание — клиент сразу покупает или отказывает — например, розничные продажи в магазине, будет достаточно известной модели «5 этапов продаж»:
1. Установление контакта.
2. Выявление потребности.
3. Презентация.
4. Работа с возражениями.
5. Завершение сделки.

В такой ситуации может быть два варианта развития событий:

Вариант № 1 — использование «жестких» скриптов. Сторонники таких скриптов создают дословные сценарии разговора, где у продавца практически нет свободы выбора и он вынужден работать по четкому сценарию. Такой подход больше применим для колл-центров, продающих один продукт/услугу в один момент времени, что позволяет предусмотреть и «заскриптовать» любые варианты развития событий. Это подходит для банков, мобильных операторов, крупных интернет-магазинов.

Плюсы: хороший скрипт не позволяет не продать любому сотруднику, компания таким образом исключает человеческий фактор и обеспечивает требуемые показатели конверсии.

Минусы: продавцов называют роботами из-за жесткого сценария разговора, нестандартные реакции и запросы от клиентов обрабатываются плохо.

Вариант № 2 — использование «гибких» вариативных скриптов или стандартов продаж. Если продукт/услуга продается не сразу, а за несколько контактов, например, это могут быть любые продажи в сфере B2B, создать дословные и работающие скрипты уже не получится — слишком много вариантов развития событий. Большую роль начинают играть soft skills менеджера и его умение ориентироваться в ситуации.

Для обеспечения нужного качества продаж на каждом из этапов нужно разработать речевые заготовки, чтобы получилась примерно такая картина (представим, что мы продаем 3D-заборы):

1. Установление контакта — 5 разных речовок для входа в контакт + 10 способов углубления контакта (комплименты, вопросы). Установление контакта не обязательно связывать с предметом переговоров, скорее, наоборот, упоминание темы переключает разговор в деловую плоскость, и начинать сразу с темы не рекомендуется. Можно сосредоточиться на комплиментах, например: «Иван Иванович, смотрю, как у вас организован рабочий процесс, и теперь лучше понимаю, почему ваша компания так успешна. В чем ваш секрет?»

2. Выявление потребности — 20 вопросов. В этом пункте нужно переходить конкретно к теме продажи. Например, спросить, для каких целей потенциальный клиент планирует установить ограждение такого типа.

3. Презентация — 30 связок «свойство-выгода». Важно не просто описать собеседнику свой продукт/услугу, но и пояснить, чем он будет полезен именно ему. Например, 3D-забор покрыт жидким полимером методом окунания — это обеспечивает равномерный защитный слой во всех труднодоступных местах и защищает от коррозии.

4. Работа с возражениями — 3−5 способов обработки возражений по каждому из основных возникающих возражений. Как правило, самих возражений бывает не больше 10. Например, собеседник говорит, что обычно по этой позиции работает с другими поставщиками. В таком случае можно ответить следующее: «Наверняка конкурентные предложения смотрите, чтобы понимать ситуацию на рынке? Рассмотрите наше — если окажется более выгодным, будем сотрудничать».

5. Завершение сделки — 10 речовок для завершения сделки. Например, «мы подобрали наиболее подходящее для вас решение по технике, дали лучшие условия — что мешает нам ударить по рукам прямо сейчас?»

Получается, что ключевые моменты каждого этапа заскриптованы наиболее работающими речовками. Менеджеры должны использовать любую из них дословно или близко по смыслу и тексту. У них есть свобода в выборе речовки, исходя из складывающегося разговора с клиентом, и менеджер может отступить от задуманной последовательности, если разговор ушел в другую сторону.

Для сложных продаж, где процесс может длиться месяцами (например, продажа дорогостоящего программного обеспечения), вам понадобится разработать этапы воронки продаж.

Пример этапов воронки продаж:

1. Лицо, принимающее решение, определено.
2. Клиент квалифицирован.
3. Потребность выявлена.
4. Срок покупки наступил.
5. КП отправлено.
6. Возражения обработаны.
7. Договор подписан.
8. Предоплата получена.
9. Обязательства выполнены.
10. Деньги получены.

На каждом этапе воронки продаж менеджер совершает отдельные коммуникации, соответственно, нужно создать стандарты разговоров под каждый этап. Выходит, что модель «5 этапов продаж» можно применить и тут, но результатом будет не продажа продукта/услуги, а продажа этапа — перевод сделки на следующий этап воронки.

Теперь, когда скрипты и стандарты готовы, нужно обучить менеджеров с ними работать. Чтобы делать это квалифицированно, нужно давать обратную связь по реальным разговорам менеджеров, а не абстрактным случаям. Потому нужно создать чек-листы проверки качества разговоров.

Пример чек-листа по одному из проектов в моей практике:

Нужно каждый день слушать звонки или выезжать на встречи, чтобы понимать, как менеджер достигает целей на каждом этапе. Из практики, если отдел продаж до трех человек, справляется РОП, в отделах продаж от шести и больше человек нужен отдельный сотрудник отдела качества.

Уже после 5−10 прослушанных разговоров по чек-листу становится понятной картина, в каком из элементов разговора у менеджера есть проблемы, что негативно влияет на конверсию.

Кроме того, важно правильно организовать системную работу по обучению менеджеров по продажам. И тут есть несколько простых рабочих правил:

Определить место и время обучения, чтобы не мешала текучка для ежедневных регулярных тренировок. Например, частая ситуация, когда в отдел продаж целый день приходят клиенты, и нет возможности потренироваться. Тогда стоит либо раньше приходить на работу, либо тренироваться в другом помещении, где нет клиентов.

Тренировать ежедневно в рамках утренних планерок каждого менеджера пять минут. Тренировать — значит разыгрывать деловую игру клиент-менеджер, а не просто рассказывать, как нужно делать. Результат — менеджер говорит правильно, а не слушает просто советы РОПа и потом не применяет.

Сделать расписание по темам обучения: первая неделя — установление контакта, вторая неделя — выявление потребности, третья неделя — презентация продукта и так далее. Завершать неделю групповым обучением до часа, где тренировать тему недели.

На недельном обучении разбирать ключевые успешные и проигранные сделки. Выделять, что стало причиной победы или поражения. Лучшие находки внедрять, вопиющие ошибки — исправлять. Например, менеджер поверхностно ведет переговоры с клиентом, объясняет тем, что клиент еще не определился между двумя диаметрально противоположными продуктами, поэтому дожимать рано.

На ежедневном обучении РОП ставит задачу выяснить критерии выбора клиента не поверхностно, а глубже — нужно понять, почему он выбирает между двумя противоположными вариантами. Выясняется, что клиент хочет купить продукт компании, но у соседа он себя плохо зарекомендовал, поэтому опасается. Если бы РОП не увидел факт некачественной работы, скорее всего, менеджер бы эту сделку проиграл. Полное выяснение потребности позволило снять сомнения клиента и продать продукт. Пример показывает, как важно выяснять всю потребность клиента, а не только технические данные для расчета стоимости.

Разработка и внедрение этих элементов, конечно же, требуют денег и времени, но, как показывает практика, окупают себя сполна.