Опыт и профессионализм менеджеров по продажам не всегда приносят результат, если их работа не регламентирована. Продолжение материала бизнес-тренера Виталия Кравчука о том, как составлять книгу продаж (документ, в котором расписываются основные подходы и ежедневный алгоритм работы отдела продаж).

– Успешные продажи достигаются не только благодаря мастерству руководителей отдела продаж. Очень часто необходимо еще и регламентировать работу менеджеров. И для этого можно разработать, а затем создать документ, который называется «книга продаж». Она формализует все бизнес-процессы и отвечает на вопросы сотрудников. В первой части материала я начал рассказывать о разделах, из которых она состоит:

1. О компании.

2. Обучение и адаптация.

3. Оборудование и услуги.

4. Целевая аудитория, возможные потребности и ассортимент.

Сейчас – подробности об остальных.

1. Блок-схема бизнес-процесса «Продажа».

Бизнес-процесс «Продажа» расписывается в два шага.

На первом мы пишем основные этапы продажи, как будто клиент всегда говорит «Да». В итоге получаем типовую блок схему, например:

На втором шагу допускаем ситуацию, что на каждом этапе клиент сказал «Нет» и разрабатываем дополнительные блоки – как работать с возражениями.

После описания бизнес-процесса «Продажа» расписываются стандарты и алгоритмы работы на каждом этапе. Благодаря этому, менеджер в любой момент времени, находясь на любом этапе сделки, видит цель, которую ему нужно достичь.

2. Блок-схема взаимодействия между отделами.

Блок-схема взаимодействия между отделами описывается по схожему принципу.

Часто при самостоятельной разработке собственники допускают ошибку, когда идеально расписывают взаимодействие служб, но не внедряют данный бизнес-процесс в работу существующих сотрудников-старожилов.В итоге бизнес-процесс остается на бумаге, а новые сотрудники вынуждены «договариваться» с сотрудниками-старожилами.

Они включают:

1. Виды отчетов и чек-листов. Чек-листы – это упрощенные инструкции в виде контрольных списков. Они помогают менеджерам и руководителю отдела продаж не совершать ошибки в часто совершаемых действиях, например, при размещении заказа на производстве, заполнении CRM, подготовке и проведении планерки.

Настоятельно рекомендую пояснять необходимость каждой графы в отчетах. Известно, что менеджеры не любят заполнять отчеты и считают их бесполезной тратой времени. Отчасти это бывает действительно так. Объяснение помогает:

• Менеджерам – более ответственно подходить к заполнению форм
• Руководителям – устранить «отчеты ради отчетности»

Идеальная форма отчетности – исключение какого-либо заполнения отчетов вручную и получение всех необходимых данных из CRM.

Современные CRM, например AMOcrm, в зависимости от бизнес-процессов компании позволяют практически полностью исключить ручное заполнение отчетов.

2. График рабочего дня. Регламентирует выполнение определенных действий менеджера в конкретный промежуток времени. Начинающие менеджеры склонны откладывать выполнение самых сложных дел, например, обзвона базы холодных клиентов, и заполнять рабочее время несущественными задачами. В зависимости от отрасли, существуют наиболее благоприятные периоды для взаимодействия с клиентами и для оформления документов.

В упрощенном виде, наиболее целесообразно звонить клиентам с 9.00 до 11.30 и с 14.00 до 16.30.Предобеденное время и конец рабочего дня лучше использовать для оформления документов.

1. Ключевые показатели эффективности (KPI). Показатели деятельности, которых необходимо достигнуть, чтобы выполнить план продаж.

Такими показателями могут быть, например, количество:

• Разговоров с принимающим решение
• Коммерческих предложений
• Встреч
• Заключенных договоров

Они позволяют рассчитать конверсию с одного этапа в другой. В случае невыполнения – заранее найти и исправить ошибки в работе.

2. Система мотивации менеджеров. Должна быть простой, прозрачной, должна позволять рассчитать свой заработок на текущий момент.

3. Должностная инструкция

1. Набор скриптов.

2. Шаблон коммерческого предложения.

3. Шаблон электронных писем.

4. Типичные ошибки.

Намечается тенденция – скрипты выносят в отдельный продукт «книгу скриптов». Я же считаю, что корпоративная книга продаж является урезанной наполовину, если не обучает продажам. В зависимости от бизнеса, возможны различные виды скриптов.

Так, для колл-центра, который проводит соцопросы, подойдут дословные сценарии разговоров, которые нужно произнести или прочитать. Для формата B2B я считаю наиболее подходящей формой скрипты в виде контрольных блоков, техник и речевых модулей. Например:

Подобный формат очень удобен, потому что позволяет пройти основные блоки скрипта с использованием наиболее подходящих в данный момент техник и речевых модулей.

Если компания записывает телефонные разговоры, то на проверку качества исполнения скрипта с помощью чек-листа можно посадить даже секретаря. Менеджеру, в свою очередь, легко выучить такой скрипт, потому что речевые модули мы упаковываем в технику, которой придумываем простое и яркое название, которое легко запомнить.

Некоторые виды скриптов:

Корпоративная книга продаж – это не «высеченная на камне надпись», а живой развивающийся инструмент, как и сам бизнес.

По мере развития бизнеса и изменения рыночной ситуации книга продаж также дополняется и развивается. Обновлять ее можно как планово, так и внепланово.

Плановое обновление инициируется руководителем отдела продаж. Оно направлено на сбор и упаковку опыта лучших продавцов компании для передачи новым сотрудникам

Внеплановое обновление рекомендуется делать, когда выявляются часто встречающиеся ошибки в процессе работы менеджеров.